Vers une fusion : France Télécom / TeliaSonera ?
Par Didier Pouillot, responsable de la Practice Economie des Télécoms à l'IDATE

La dynamique des marchés de services télécoms, dans les pays industriels, a singulièrement ralenti au cours des dernières années. Au sein de l'Union européenne en particulier, le taux de croissance annuel moyen est passé de 6.2% en 2003 à 1.7% en 2007. La croissance du marché français est sur le moyen terme en ligne avec ce ralentissement, même si 2007 a pu marquer un léger rebond (+3% environ) après deux années 2005 et 2006 très ternes (+1.7% en 2005 et +1.2% en 2006).

Par grand segment, on observe une poursuite de la diminution des revenus de la téléphonie fixe (entre -3 et -5% par an sur le marché français), une croissance désormais modérée pour les services mobiles (essentiellement tirée par un effet parc) tandis que la dynamique du haut débit reste vigoureuse.

Dans ce contexte, les grands opérateurs qui ont su assez largement se redresser au lendemain de l'éclatement de la bulle doivent réagir pour conforter la confiance des marchés financiers. Plusieurs options, pour partie non exclusives, peuvent être identifiées et schématiquement décrites.

La première réside dans la capacité à prendre pied sur des marchés émergents afin de gagner quelques points de croissance. C'est largement grâce aux actifs que Telefónica a su se constituer en Amérique Latine, que l'opérateur peut se distinguer par un taux de croissance de ses revenus de près de 7% en 2007. Les entrées sur le marché indien sont chères et seul Vodafone a pu y parvenir. Et celles sur le marché chinois sont risquées et très contrôlées (on retrouve néanmoins Telefónica dans Netcom et Vodafone dans China Mobile).

La seconde peut trouver sa cohérence en prenant en compte les ruptures technologiques du secteur, la migration vers le tout IP et la convergence fixe-mobile (NGN/FTTx/4G). La capacité à déployer rapidement une infrastructure disposant d'un net avantage en terme de performance et d'économie d'exploitation peut permettre un positionnement prudent sur le B2C sans pour autant justifier la connotation péjorative de dumb pipe.

Une troisième option consiste à tirer le maximum de valeur des applications et usages numériques supportés par ses réseaux, en organisant à l'heure de l'internet du futur des offres cohérentes et complètes de services pour les différents segments de marché. Cette option peut se traduire par des déclinaisons assez contrastées qu'on peut illustrer par les choix stratégiques des grands groupes de distribution : valorisation des enseignes dans une « galerie marchande », subtil équilibre et positionnement dans les rayons entre les marques blanches et les grandes marques, outsourcing ou non des murs.

Enfin, une quatrième option nous ramène à la problématique de la consolidation.

C'est un phénomène assez classique quand un secteur connaît un fort ralentissement. Il s'inscrirait aujourd'hui dans un contexte marqué par une progression substantielle de la consolidation des marchés nationaux (en particulier en France, même si nous pensons que d'autres opérations devraient suivre l'acquisition de Telecom Italia France par Iliad), et un différentiel spectaculaire de concentration de marché de part et d'autre de l'Atlantique.

Il y a 25 ans, les premiers pas dans l'ouverture des marchés des télécommunications se sont faits avec la perspective de créer un grand marché européen à même de faire émerger des acteurs pan-européens comparables au poids d'AT&T.

Après bien des vicissitudes, et au terme d'un extraordinaire processus de décisions de justice, de dispositions réglementaires, de faillites et de fusions, la marque AT&T est redevenue celle d'un géant dépassant tout rival européen, tout comme Verizon.

Si l'ensemble des marchés de l'Union européenne sont soumis à un cadre réglementaire largement partagé, si des convergences s'esquissent dans l'organisation industrielle, ils n'en constituent pas moins une mosaïque de marchés nationaux. On observera que le consommateur étasunien dispose sur l'essentiel du territoire de 3 ou 4 offres de services mobiles. Comme l'usager européen ! Mais en Europe, cette concurrence est aujourd'hui le fait de plus de 80 opérateurs...

On ajoutera que la question de la consolidation du marché européen n'est plus simplement à considérer au regard de la référence nord-américaine. Elle trouve aussi son urgence dans la constitution à vive allure en Chine, en Inde (Bharti, Reliance), en Chine (China Mobile), en Amérique Latine (America Movil) et en Afrique-Moyen Orient (Orascom, MTN, Etisalat, ...) de groupes puissants, portés par des multiples de valorisation exceptionnels.

Notre avis est que le retour des projets ou rumeurs de fusion pan-européennes entre les grands opérateurs historiques ne peut ni tenir lieu d'unique option, résumant les réponses aux enjeux multiples auxquels sont confrontés les opérateurs, ni d'épouvantail annonciateur des retours aux exubérances coupables... mettant fin aux efforts de rétablissement des ratios endettement/EBITDA.

Nous ne discuterons pas ici pour ce qui concerne l'opération FT-Telia Sonera de points, évidemment décisifs dans l'appréciation finale sur l'opération, tels que  les parités retenues, la part susceptible d'être apportée en cash, etc.

Il nous est en revanche possible de considérer tour à tour les différentes dimensions stratégiques qui peuvent justifier une telle opération projetée. Parmi celles-ci, certaines nous apparaissent avec une certaine évidence, en particulier :

• les complémentarités géographiques : à travers les filiales de France Télécom dans quatre des principaux pays européens (France, Royaume-Uni, Espagne et Pologne) ainsi qu'en Belgique et celles de TeliaSonera dans tous les pays scandinaves et baltes (Suède, Finlande, Danemark, Norvège, Lituanie, Lettonie, Estonie), c'est la moitié de la population de l'Union européenne que le nouvel ensemble couvrirait à travers à la fois des services fixes et mobiles,
• une approche et une vision similaires du métier d'opérateur qui renforce l'orientation vers un opérateur convergent, l'un et l'autre se complétant d'ailleurs en terme d'expérience avec le l'approche triple play dans le fixe défendue par France Télécom, notamment sur le marché hexagonal, et les avancées de TeliaSonera sur l'internet mobile. La combinaison des deux groupes devrait ici permettre des économies d'échelle en matière de R&D, en particulier sur la partie désormais essentielle de développement d'offres produits. Elle produirait aussi des économies dès lors que les deux opérateurs pourront combiner le trafic de leurs clients respectifs pour mieux remplir leurs réseaux,
• un pas décisif vers l'émergence de grands opérateurs européens dans un contexte de mondialisation. A l'heure où, d'un côté, la structure industrielle se consolide singulièrement aux Etats-Unis et où, sous l'égide de puissants investisseurs (privés mais aussi fonds souverains issus en particulier des pétro-dollars), des holdings rassemblent des actifs télécoms de plus en plus larges dans d'autres régions du monde (Afrique-Moyen Orient, Asie Pacifique), la fusion France Télécom-TeliaSonera apporterait une contribution significative sur le versant européen.

Au-delà de ces éléments positifs d'appréciation, il nous semble que la valeur à long terme de l'opération repose plus largement sur deux interrogations :

• d'une part, ce rapprochement peut-il permettre au groupe de mieux se positionner dans la course sur les pays émergents ? Tout comme nous l'avons noté pour les marchés de l'Union européenne, les positions des deux groupes dans les pays émergents présentent incontestablement des complémentarités : marchés de l'est et de l'Asie pour le groupe suédo-finlandais (Russie, Ukraine, Turquie mais aussi Géorgie, Kazakhstan, Azerbaïdjan, Ouzbékistan et Tadjikistan), marchés d'Afrique-Moyen Orient pour le groupe français (Sénégal, Côte d'Ivoire, Cameroun, Maurice, Jordanie...). Mais cela donne-t-il pour autant un atout supplémentaire au nouvel ensemble dans la conquête de positions futures sur ces marchés ? Comment régler par ailleurs les problèmes de gouvernance des participations de TeliaSonera en Turquie et surtout en Russie ?
• d'autre part, le nouveau groupe pourra-t-il dégager les synergies de coût nécessaires à assurer la valeur à long terme de l'opération ? La fusion projetée porte évidemment en elle un certain nombre d'économies, en particulier dans les postes de R&D, comme nous l'avons déjà mentionné, mais aussi dans les postes d'achats grâce à un pouvoir de marché accru dans la relation aux vendeurs d'équipements de réseau, de terminaux, aux prestataires de services et aux fournisseurs de contenus. Mais en l'absence de redondances géographiques, ces économies suffiront-elles aux yeux des marchés financiers ?

Les forces en présence

Les deux opérateurs sont de taille très différente, le groupe France Télécom ayant réalisé en 2007 un chiffre d'affaires équivalant à 5 fois celui du groupe TeliaSonera. La fusion, sur la base des chiffres agrégés (63 milliards EUR pour 2007), propulserait néanmoins l'ensemble au premier rang des opérateurs européens, au coude à coude avec Deutsche Telekom (62,5 milliards EUR) et devant Telefonica (56,4 milliards EUR).

Les deux groupes ont connu une croissance modérée au cours de la période récente, un peu plus forte pour TeliaSonera sur les trois dernières années (+5,5% en moyenne annuelle entre 2004 et 2007 contre +3,9% pour France Télécom).

En termes de résultat, les deux groupes ont affiché par ailleurs des niveaux de marge dans la moyenne des performances des grands opérateurs historiques pour l'EBITDA (aux alentours de 35% du chiffre d'affaires), plutôt au-dessus de la moyenne pour le résultat net, notamment pour TeliaSonera, qui dépasse 20% au cours de chacune des deux dernières années.

Les deux groupes ont encore en commun un portefeuille d'activités qui reflète peu ou prou pour l'un et l'autre l'équilibre des grands segments de marché, à savoir 50% environ pour les mobiles (pour TeliaSonera, cela correspond aux postes "mobility services" et "Eurasia"), un peu moins de 40% pour les services fixes hors entreprises et 12-13% pour les services entreprises.